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一位《财富》排行榜前20名公司的高级战略规划师告诉我们：“你可能拥有全世界最好的流程，但如果你的治理系统无法提供正确的方向和修正能力来实现其目标，那么成功只能听天由命了。”同理，如果公司拥有世界上最好的战略，但管理者无法将这些战略转化为运营计划并执行这些计划以达到公司的绩效目标，公司只会寸步难行。
在成功IPO之后不久，康诺（化名）公司开始失去发展方向。公司的高管依旧保持着原有的惯例：每个月用一天来召开管理会议，但这些会议已无法聚焦在公司的战略上。
康诺公司的管理会议议程是上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但随着实现公司季度目标面临越来越大的压力，运营问题逐渐侵占了高管们讨论战略的时间。一位高管对此评论道：“我们没有时间来讨论战略。如果我们不能达到这些季度目标，这家公司可能就会消失。短期目标对于我们来说就是长期目标”。
除了康诺公司，“格雷欣法则”频频在很多公司（其中不乏成功的上市公司）的会议室中上演：糟糕的运营成为会议讨论的主题。一旦落入这个陷阱，他们很快会发现公司总是要竭尽全力才能刚刚完成季度目标（甚至无法完成），永远没有时间来思考如何改进公司战略，来创造更好的发展机遇，或弥补公司的财务短板。于是，分析家、投资者和董事会成员开始质疑管理团队的能力和专注度。
但按照我们的经验，公司的糟糕表现不能归咎于管理团队的无能或疏忽，而是由于公司管理系统的崩溃。这里定义的管理系统，是指公司在设计公司战略，将战略转化为运营行动，监测、改进战略和运营效率的过程中，使用的一整套流程和工具。无法正确平衡战略和运营是一个非常普遍的问题，在过去25年间的多个研究显示：60%到80%的公司无法达到新战略设定的目标。
通过建立一个闭环的管理系统，公司可以避免上述问题的发生，这种管理系统通常包含五个阶段。
1 设计战略
管理系统的循环以公司的战略设计为开端，这包括对现有战略的修改以及引进全新的战略（我们的经验显示，一般战略的生命周期为三到五年）。设计一个全新战略时，首先高管应检查公司对自身业务的基本假设和所处的竞争环境。然后，公司高管和各部门经理应开会来设计公司新的战略。
新战略的决策议程应回答以下问题：公司的业务是什么？公司为什么要从事该业务？回答该问题的目的是，让公司的管理者们聚焦于涉及高端战略的一些概念。在制定战略前，管理者们要在以下方面达成一致：公司的目的（使命），未来希望达成的结果（愿景），以及指导公司行动的内部指南方针（价值观）。
在公司业务中，我们面临的关键问题是什么？
一旦确立了公司的使命、愿景和价值观，管理者就可以对公司的内外部条件进行战略分析了。首先，管理团队可以利用一些框架来研究行业的竞争状况，例如使用迈克尔·波特的“五力模型”。此外，管理团队还要评估公司成长的宏观经济环境、利率及汇率变化、生产要素价格和大众对企业社会责任的预期。这时企业就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法务（Legal）因素。
完成外部分析后，管理者应该去分析公司内部的能力和表现，方法之一是采用迈克尔·波特的价值链模型（Value Chain Model），将公司在不同流程中的能力进行分类；或者管理者通过内部分析辨认出那些能为公司带来竞争优势的资源和能力；最后，除非管理者要引入全新的战略，否则他们应该对现行战略的表现进行评估。
下一步是用经典的SWOT模型对内外部分析结果进行总结。这可以帮助公司评估那些有助于实现其愿景的内部能力，和阻碍公司发展的外部因素。这个步骤的目的是保证公司的战略能够利用其内部优势来抓住外部机会，同时弥补公司弱点并消除破坏战略执行的威胁。
最后管理者应设计出公司的战略宣言——描述公司的战略以及实现战略目标的方法。在这一步骤中，管理者制定出一系列行动来建立公司持续性的竞争优势，并最终带来优异的财务表现。
管理者可以利用多种多样的模型和框架来制定他们的战略，如迈克尔·波特的竞争优势模型、钱·金和勒妮·莫博涅的蓝海战略法、以及颠覆性战略或资源战略（包括核心竞争力学派）。正确的战略选择取决于公司所处的环境和它的竞争分析。波特和资源战略帮助公司利用现有竞争优势和内部能力，而蓝海战略和颠覆式创新则帮助公司寻找全新的市场地位。
2 转化战略
公司的战略一旦成型，管理者们就需要将其转化为可以清晰传达给所有单元和员工的目标和措施。我们自己开发的战略地图和平衡计分卡可以在这个阶段帮助管理者们对战略进行转化。
战略地图是一个强有力的可视化的战略工具，它可以将战略转化为一系列以因果关系连接起来的战略目标。
这个战略链条以公司长期的财务目标为起点，向下连接至客户忠诚度和公司价值主张项等战略目标。在这一层，战略与关键流程挂钩，并最终与成功执行战略所需要的员工、技术、组织氛围和企业文化等因素连接起来。一家大型企业一般会先建立一个整体的企业战略地图，然后将它与各运营和功能单元各自的战略地图连接起来。
管理者开发出战略地图后，他们就可以将它与我们开发的另一工具——平衡计分卡连接起来。平衡计分卡为企业的每一个战略目标，提供绩效指标和绩效目标。我们相信 ，如果无法监测每一个目标的进展情况，那么你就无法管理并改进工作。平衡计分卡帮助高管们做出更好的战略相关决策，并对战略执行进行量化评估。
第三步是设计出帮助企业实现战略目标的战略行动组合，并为这些战略行动分配资源。战略行动指的是企业为弥补业绩短板而设计的、有固定期限的项目或程序。例如，提高客户忠诚度项目或针对全员的六西格玛质量管理工具培训。
在制定预算时，管理者可以将战略行动需要的资源划分到每一个单独的开支项目中，我们称之为战略开支。制定战略开支和制定研发预算相似，两者都是对近期行动进行投资以改进企业的长期表现，并且两者也都独立于支撑公司运用活动的运营开支和资本开支。
3 规划运营
在落实战略指标、目标和行动组合后，公司下一步应设计一个行动计划来规划出实现其战略目标所需要的行动。这一阶段首先要甄选流程改进项目，然后要准备详尽的销售计划、资源能力计划，以及最后制定运营和资本预算。
流程改进
要执行公司战略，公司需要改进现有流程——涵盖反馈、速度、质量和成本等方面。如果公司能够聚焦于改进那些与战略地图和平衡计分卡直接相关的流程，那么取得的改进效果就会最大。改进这些流程可以使用流程管理、全面质量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改进的目标是，使近期的流程改进与公司的长期战略目标相吻合。
销售计划
在执行战略计划之前，管理者需要计算出计划所需的全部资源。这首先需要对总体销售目标进行拆分，按照销售订单、生产批次和交易进行分解，计算它们的预期数量、组合和种类。
资源能力规划
在完成流程、改进计划和销售预测后，公司就要预估出未来一年完成其战略目标所需要的资源。我们推荐公司在这一步使用估时作业成本法（Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC）。这种方法可以容易地根据未来的销售计划数据，预测公司所需的资源能力。该方法以一系列以历史数据为基础的方程式为核心，推算出各种业务和需求对人员、设备和设施等资源的消耗。
动态运营和资本预算制定
管理者制定未来财年的资源规模后，企业便可以计算出相应的财务数据。这一流程能快速严谨地计算出销售和运营计划所需要的运营和资本预算，这一过程是实时的、合理的，而不是通过强制和权力来制定公司预算。
在预算制定的最后一步，公司应批准那些与销售和运营没有直接关系的可支配性支出，例如流程改进行动、广告、促销、研发、培训和维护等。这类支出的数额只能由经验丰富的高管判断决定，而无法用分析模型计算得来。
4 监督和学习
随着公司执行自己的战略和运营计划，管理者们需要召开三类会议来监督战果，并从中学习。第一，管理者们应该召开会议检查运营部门和业务部门的表现，并解决新出现的问题。第二，他们应该召开战略管理会议来检查平衡计分卡中绩效指标的状况，并评估战略执行的进展和遇到的问题。这两类会议组成了管理系统第四步骤的内容。
在第五阶段，管理者们召开第三类会议来评估战略本身的表现，如果有必要则进行改进。这三类会议有着不同的目的、不同的频率；当然也常常有不同的参会人。
5 测试并改进
管理者们常常会发现支撑他们战略的假设变得过时，或是错误的。这时他们需要严谨地检查公司的战略并对其进行改进。这一流程形成管理系统的闭环。
成本和盈利能力报告
公司无论何时审视自己的战略，首先都应查看作业成本法报告中每个产品、客户、细分市场、渠道和地区的盈亏情况，了解现行战略的经济效益。这样公司高管就可以发现现行战略的成功与失败之处，以便制定策略来扭亏或扩大盈利业务的范围和规模。
统计分析
一些公司，尤其是那些拥有大量相似运营部门的公司，可以运用统计分析来辨别战略表现数字之间的联系。这样的分析能够找出并量化公司各种投资之间的联系，例如员工培训或IT支持系统与客户忠诚度和财务表现之间的关系。这些分析也会偶尔揭示一些预想的关联并不存在，这时高管应至少质疑或推翻部分现行战略。如果公司能坚持使用平衡计分卡或战略地图这样的工具来评估战略表现，那么这些公司就已经拥有测试现行战略所需要的数据了。
自发式战略
除了检查现行战略的表现，战略制定会议还可以为高管提供机会，来考量中层管理者和员工自发提出的战略议案。实际上，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）和盖瑞·哈默尔（Gary Hamel）就反对由上至下的战略执行方式，他们认为那些具有创新意识的战略都来自于组织内部。但是，并不是所有的自发式战略都适宜采用，管理团队必须进行决策，选择性地采取这种战略。
在对内部数据、竞争环境和自发式战略提案进行分析后，如果管理团队决定改变现行战略，那么他们首先需要更改组织的战略地图和平衡计分卡。这将引发另一轮的战略转化和运营规划，设定新目标、新行动以及新的销售和运营计划以及更改流程改进计划、资源能力需求并更新财务计划。最后公司召开运营评估会议、战略评估会议和战略测试改进会议，来检查、测试并改进新的战略和运营计划。至此管理系统便完成了第二次循环。
管理者常常会发现：在短期的运营顾虑和长期的战略任务之间取得平衡是一件极其困难的事情。但这正是管理者职责之所在，是他们永远无法回避和必须要解决的问题。不过，管理者如能遵循我们在这篇文章中提供的建议，那么他们就能建立起一个完整的管理系统。这个闭环的管理系统能帮助高管同时管理公司战略和运营，并在两者之间取得正确的平衡。
罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan) 大卫·诺顿(David P. Norton)| 文
罗伯特·卡普兰是哈佛商学院Baker Foundation教授大卫·诺顿是Palladium集团的创始人和董事安健 | 译
（来源：《哈佛商业评论》） |